近年來，随着資(zī)本進入，互聯網滲透，競争加劇，物(wù)流業在變革，調整中(zhōng)蹒跚前行。我(wǒ)們先不看新興的燒錢型物(wù)流企業，在傳統的物(wù)流細分(fēn)領域，極少數物(wù)流企業活得舒坦，多數的企業似乎都在求生(shēng)存中(zhōng)度過，單一(yī)環節(倉儲，運輸等)利潤下(xià)滑是不争的事實，多環節的運營同樣沒有好到哪裏去(qù)，客戶壓款，增長緩慢(màn)等都是問題。真所謂，門外(wài)熱鬧，門内苦，物(wù)流賺錢下(xià)坡路。
我(wǒ)國社會物(wù)流總費(fèi)用與GDP的比率常年徘徊在18%左右，比全球平均水平高6.5個百分(fēn)點。中(zhōng)國的社會物(wù)流總費(fèi)用占GDP比重不僅高于美國、日本、德國等經濟發達國家，而且跟經濟發展水平基本相當的金磚國家相比也偏高，例如印度爲13%，巴西爲11.6%。
加之近年來，物(wù)流新玩法加速顯現，競争手法更殘酷，更具有創意，傳統物(wù)流人處于守勢，除了抱團取暖，價格競争，人脈關系等傳統手段，在應對手法似乎沒有新招，更加劇了企業的生(shēng)存困難，這正是行業進入深度調整與轉型期的信号，這個時候行業的利潤将繼續維持低水平，直到行業整合進入中(zhōng)後期，市場集中(zhōng)度進入中(zhōng)高集中(zhōng)度的水平，這需要一(yī)個過程。
● 物(wù)流企業多、小(xiǎo)、散、弱
物(wù)流企業是國家的基礎産業，在如今的行業競争中(zhōng)，規模仍舊(jiù)是企業地位的象征，先不談利潤，就隻是規模這一(yī)點就将是你面對政府，面對投資(zī)人，面對客戶的最有力說明。這種思維的主導之下(xià)，國内諸多物(wù)流企業千方百計開(kāi)啓規模化之路，至于賺錢嘛，在常理看來，到了規模盈利自然是水到渠成。
但是，如今想整合物(wù)流行業的企業越來越多，也越來越浮躁，都想一(yī)步到位走捷徑，所以，依然擺脫不了多、小(xiǎo)、散、弱的現狀。截止到2013年，我(wǒ)國道路貨物(wù)運輸經營主體(tǐ)超過720萬家，平均每一(yī)個主體(tǐ)擁有車(chē)輛1.55輛，90%的經營主體(tǐ)爲中(zhōng)小(xiǎo)型企業，承擔了90%以上的公路貨物(wù)運輸業務，經營模式多爲傳統的單車(chē)貨物(wù)運輸，管理手段簡單，貨源組織能力差。
● 物(wù)流平台概念被炒爛
伴随着電子商(shāng)務的發展，新的互聯網經濟将傳統的TOB的業務變革成TOC的業務，打碎後的物(wù)流服務更容易促進平台的建設。2015年，物(wù)流平台概念已被炒爛，做軟件的想做全國物(wù)流信息平台;小(xiǎo)三方物(wù)流公司他也想做整合性平台;做倉儲的他也想做雲倉平台，做快遞的想做最後一(yī)公裏平台……幾乎物(wù)流圈裏人人談平台，試平台，玩平台，走上了一(yī)條不歸的路，而真正能夠落地且赢得市場認可的鳳毛麟角。
實際上，物(wù)流平台經濟玩的不是單一(yī)的業務，是以生(shēng)态爲基礎的新型商(shāng)業模式，具有長遠的戰略價值。表面看是實體(tǐ)整合，實際上内在是商(shāng)業模式的融合，同時也是戰略思路的協同，一(yī)般的企業是玩不好的，也不是用一(yī)套IT系統就能實現的。
此外(wài)，物(wù)流平台經濟不是賺眼前的錢，目光短視的人是注定玩不好平台的。它需要進行商(shāng)業模式裂變，就像馬雲的阿裏巴巴一(yī)樣，賺的不是交易和買賣的差價，是在依托這個平台積累的資(zī)金流、信息流等其他商(shāng)業服務獲取利潤，信息通路和資(zī)源整合将會獲得更多的價值空間。善意提醒那些想要做平台的物(wù)流人：切勿盲目跟風，否則“後果自負”!
● 物(wù)流全面進入紅海時代
互聯網，移動互聯網的發展加快了物(wù)流業的信息透明，每一(yī)個熱點的誕生(shēng)很快就會要有不少跟進者，最終就會造成先進入者未必有先機，後進入者未必有後發，往往是哪些采準時點，靠團隊，創新，人才等組合權的物(wù)流企業取得了競争優勢。
前幾年的藍(lán)海如：快運，極速物(wù)流，同城物(wù)流、跨境物(wù)流等如今正在進入紅海，如今的藍(lán)海物(wù)流市場如：生(shēng)鮮、限時物(wù)流、農村(cūn)物(wù)流等領域正在進入逐步變紅，未來會越來越紅，我(wǒ)們可以毫不誇張地說，物(wù)流的藍(lán)海正在逐步消失，對于新的創業者要尋找新的藍(lán)海必須跳出去(qù)，看回來，跨點界，回本源，這正成爲行業變革，行業整合，行業調整的新常态，未來将持續多久，或許隻有時間與空間的變換将會給我(wǒ)們明确的答案。
● 物(wù)流首尾仍在痛，格局變化快
近年來國内的物(wù)流市場圍繞最後一(yī)公裏花了不少功夫，如自提點，門店(diàn)，便利店(diàn)，共同配送，互聯網同城物(wù)流等等，大(dà)家似乎都覺得最後一(yī)公裏是痛點所在，拼命地布局與解決。但實際中(zhōng)我(wǒ)們卻發現這并不是問題的根源，根源在于用戶的需求更趨多元化、随機化、碎片化，核心在于商(shāng)流的方式在變化。
除此外(wài)，第一(yī)公裏的物(wù)流問題大(dà)家卻在沉默不語，自己搞定，貌似問題不大(dà)，但随着技術、商(shāng)業、政策等綜合環境的變化，這種傳統的痛點加速延伸與轉移，物(wù)流企業的服務需要更加前移，移動到客戶的需求端，移動到客戶的消費(fèi)端。
于是，在這個格局之下(xià)，這兩年我(wǒ)們看了更多的物(wù)流或者創新的商(shāng)業企業引入了O2O，以期望整合商(shāng)流，間接轉移痛點，挖掘機會，然而，在實踐中(zhōng)成功的案例仍舊(jiù)是少數，物(wù)流仍舊(jiù)需要重新定位，重新思考，重新組合，随着個性化，定制化，碎片化的全面滲透，這種趨勢将更爲明顯，作爲物(wù)流人，你需要多沉下(xià)去(qù)，跳出來，懂得顧客的真需求，真痛點，用創新的物(wù)流玩法，用高質量的物(wù)流服務抓住其癢點，這樣或許是另外(wài)一(yī)條成功之路。